《50萬元標會起家，一年營收12億元， EPS上看2.3元》
延用護士，擔任醫療器材店的第一線銷售員，杏一醫療的「擴張策略」奏效，董事長陳麗如親率娘子軍，打拚成全省最大、最綿密的醫療器材直營店。有一天，到銀行去辦理公司戶頭，沒想到，銀行經理竟認為我太年輕了，並說，我怎麼可能是100家直營店的女老闆？還誤認我是詐騙集團！」杏一醫療董事長陳麗如，回憶起當初創業時，深深嘆一口氣表示，萬事起頭難，心中真是百感交集。
人事策略~是第一核心價值
一位平凡的小護士，16年間，憑自己的護理經驗，開設了全省最大、最綿密的100家醫療器材直營店，目前 1 年營收預計10億元，每股盈餘(EPS)0.23元，並計畫在 2 年內股票上市。
杏一醫療董事長陳麗如剖析：「杏一最大的成功之處，在延用過去沒有人用過的護士，去擔任器材店的第一線銷售員，讓專業來說話，用專業的護士，去告訴顧客什麼是治療醫學，什麼是預防醫學，用護理專業，來引導市場行銷策略！」杏一用對人、「人能盡其才」，讓「貨暢其流」，人事策略是最成功的第一核心價值。
為此，陳麗如常常跑在第一線，親率娘子軍，自已編寫教材，自己授課，成為今日擴展100家直營店的女企業家，成功的人事策略，是杏一最大的核心策略。
陳麗如透露，判斷市場，評估競爭者弱勢，掌握先機，用「擴張策略」擴大經濟規模，成功佔領市場，是杏一第二切入市場的有效方法。
這一路走來，細數歲月如梭。陳麗如回憶，民國69年時，她從柳營小鄉下敏惠護校畢業，考上明志工專二專部護理科，由於是公費，所以留在長庚醫學院 6 年，最後擔任內科、胸腔科的副護理長，因表現優異，還曾親自看護台塑董事長王永慶的母親王詹樣太夫人。
照護台塑阿嬤 擢升
因為勤快又機靈，一九八七年她被指派去王家照顧王永慶的母親，「董事長每天都會定時問候媽媽。」「他不像外表那麼嚴肅，私下很平實、親切。」
「有次董事長帶來別人送的進口餅乾禮盒，恭恭敬敬端上來，請媽媽嘗嘗看。」「沒想到，第二盒他就雙手拿給我，說：『小姐辛苦了，這是人家送的名產。』」當時二十三歲小護士學到「稻穗愈飽滿，愈會彎下腰來」。
外界很好奇，王家為何挑上當時才二十三歲的陳麗如擔任台塑阿嬤特別護士，陳麗如輕描淡寫帶過：「當時王太夫人有心臟方面的毛病，而我在心臟胸腔科待了三、四年，剛好就被派過去了！」半年後，陳麗如回到林口長庚成了副護理長。一般護士要十年的升遷路途，她五年就到了。
但她也曾因過勞生病，一度瘦到三十八公斤，媽媽心疼要她別做了，「但我真的很喜歡護理工作，病人躺著進來，因為我的照顧而笑著走出去。」
病人躺著回來 創業
「每次內科的病患出院前問到哪裡可以買氧氣，護士標準答案都是：『翻電話簿，找氣體行。』沒想到，有一次，病人第三天就躺著回來，喘著說沒買到氧氣。」
「我試著翻電話簿，根本找不到氣體行，而且醫療氧氣跟工業氧氣不同，醫院也沒人說；我跑到醫院外面，只有幾家小店賣些紙尿布、紗布之類，根本沒有人賣專業醫療照護用品。」這次的事件對陳麗如衝擊很大，也成為她創業的契機。
一九九○年，她二十六歲那年挺著大肚子、拿著標會得來的十萬元，在林口長庚醫院的對街二樓開了第一家店，「租房子、做招牌、還要買收銀機，錢根本不夠買貨！」陳麗如硬著頭皮跟血壓計廠商借貨，那時一台血壓計要一、二千元，老闆怎麼可能「借」給素不相識的人？
「可能是孕婦挺著大著肚子也跑不掉，我跟老闆說借我放二台，只要一賣掉立刻付錢。開幕第一天，就賣掉一台血壓計，當天老闆不放心跑來看，就這樣，他天天跑來收現金，維持了幾個禮拜。」
做護士很在行，當老闆卻是從頭摸索。「我連到銀行開公司帳戶都被拒絕。」好強的陳麗如從電話簿找廠商、也到別人貨架上抄電話，「只要病人需要用的，我一定找來賣。」從敷料、紙尿布、血壓計、輪椅、助行器、氧氣製造機、病床到馬桶椅，甚至套裝組合全都沒放過。
老公辭職幫忙 e化
民國85年，她開了 7 家店，平均每一年開一家店，展店速度正常，但在認識了現任丈夫之後，他負責管理，自己負責銷售，順利導入MIS（資訊管理）系統，不到 9 年，一共在全國拓展了93家店，平均 1 年開10家店，每 1 個月開一家店，這種擴點速度已創下全國新紀錄。
從小護士、護理長，到自行創業，陳麗如心想，很多病人在出院之後，還要攜帶器材回家診療，但卻不知如何正確使用，包括血糖機、血壓、化痰機，衛教資訊不足，是醫療體系的一大漏洞。所以，她創業開設一家器材店，一可服務病人，二可歷練做生意，這是很有挑戰之事。因此，她便向母親表達看法，母親替她標了一個會，一共50萬元。
全力說服~器材廠商先寄賣
這一筆50萬元創業基金，陳麗如並沒有動用。她先說服很多器材廠商，先「寄賣」、後付款，為了順利付款，她差一點向廠商「跪了下來！」，陳麗如說，保證貨絕對賣的出，但是我的人絕對不落跑！於是，她從每一週付款到每一個月付款，最後用支票周轉現金，在長庚醫院的對面一處不起眼的幾坪二樓，開設了第一家自己的店，目前已這家店成了企業總部。
醫療器材市場有多大？陳麗如分析至少是現有人口的80，一點也不誇張，如再延伸到治療醫學、預防醫學，醫療市場可說是無限大。因此，鎖定目標市場、清楚客源是第一要務，她從代理商、擴展批發商到OEM，一夕成為全國最大、種類最齊全的通路商。
如何快速展店？又能家家賺錢？她首度公開二大密笈，一是開在醫院內的福利社，或善用醫院內擺攤位，二是開在醫院方圓附近100公尺之內。這種與醫院「共生」或「寄生」的互補，一可發揮綜效，二可拉近客戶距離，縮短顧客消費時程，採「短打」、近「跑壘」的行銷術，相當罕見，也是杏一最特殊的商業模式。
運用統包方式~與醫院談合作
自創品牌、商業模型、年輕護士，三大鮮明策略與形象，是陳麗如最令人印象深刻的，她到底多年輕？答案是，民國53年次，今年40歲出頭，卻擁有全國100家自負盈虧的直營店，而不朝加盟發展。
杏一最特殊的朝直營店發展，因人事成本很高。若以每一家店平均員工2~4人計算，一位員工月薪3.5~4萬元，全省100家店，人事成本最高1,600萬元， 1 年成本近 2 億元，其次，100家店租金成本約佔總營收30，租金成本也不低。
面對目前醫療器材市場，競爭者加入，利潤已大不如前，預估毛利率已從以往15~20，降至目前10以下，陳麗如仍然堅持走直營，以達到專業水準，但她更想到企業轉型契機。
醫療器材如何轉型？陳麗如說，核心價值不能移、也不能動。專業門檻不能忘，企業多元化，固本第一要務，她已開始運用「統包」方式，說服醫院如何經營「空間」，讓「坪效」轉成現金流量，而且更效率化，讓醫院多餘的空間、攤位，導入解壓、唱片、餐飲、便利超商，以達經營多元化，形成醫療內外資源整合（ERP），產生綜效，包括耕莘、新竹署立醫院、新竹馬偕醫院，目前已導入這一套系統。
陳麗如開店區位布局，更採「321」策略，北中南依次布點，目前包括台大、榮總、馬偕、三總、中興、忠孝、和平、陽明附近，都可看到杏一的行銷足跡。
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